نرم افزار CRM

برای برآورده ساختن اهداف مدیریت بر ارتباط با مشتریان به تناسب نیاز و همچنین میزان دسترسی به امکانات، از ابزارهای مختلفی استفاده می گردد. به عنوان مثال در برخی از سطوح تجارت، این کار با ورود دستی اطلاعات مربوط به مشتریان در دفاتر انجام می گردد. تمام اهداف این گونه بنگاه های تجاری با روشهای ساده قابل دستیابی اند. با افزایش میزان رقابت در جذب مشتری و رشد بنگاه های تجاری در این زمینه، نیاز به افزایش توانایی ابزارهای مدیریت بر ارتباط با مشتریان نیز شدت می گیرد. بنابراین انتخاب روش مدیریت کردن بر مشتریان از میان روشهای سنتی تا بکارگیری قوی ترین نرم افزارهای CRM بستگی به میزان نیاز بنگاه تجاری در این زمینه دارد. حتی سازمان هایی که تصمیم به مکانیزه سازی مدیریت ارتباط با مشتری می گیرند نیز در دو دسته ی متفاوت تقسیم بندی می گردند. دسته ی اول سازمانهایی که یک بخش مجزا به عنوان واحد مدیریت ارتباط با مشتری تشکیل می دهند.

دسته ی دوم سازمانهایی که از یک سرویس دهنده برای انجام این کار استفاده می کنند. در این مستند سعی شده تا درابتدا به شناسایی قابلیت ها و امکانات رایج در نرم افزارهای CRM پرداخته شود و سپس اطلاعاتی در مورد معروف ترین شرکت هایی که نرم افزارهای CRM را عرضه می کنند (برای سازمان های دسته ی اول) و شرکت هایی که ارایه دهنده ی خدمات CRM تحت وب هستند (برای سازمان های دسته ی دوم) ارایه گردد.

-1 تولیدکنندگان بزرگ نرم افزار CRM

• Oracle CRM
• Infusion CRM
• Sage CRM
• Sage CRM Solutions
• Microsoft Dynamics CRM
• Entellium
• Neocase On-Demand
• Parature CS
• Siebel CRM
• SAP Business One CRM
• Oncontact V
• Neocase
• Pivotal CRM
• NetSuite CRM+
• Maximizer Enterprise CRM
• ADAPTcrm
• e-Synergy
• Onyx Software CRM

 

2- بررسی علت شکست CRM ها

در یک بررسی از 300 شرکت مشاهده گردید که بیش از دو سوم پروژه های CRM با شکست مواجه می شوند ولی یک سوم دیگر در هرسال، 75% بازگشت سرمایه دارند. حال این سوال مطرح می شود که اگر فناوری و پیاده سازی CRM با این شدت به شکست برمی خورد چرا شرکتها به تلاش در زمینه ی پیاده سازی این سیستم ها ادامه می دهند؟
به این دلیل که سیستم های موفق در این زمینه، واقعا خوب کار می کنند و CRM از فناوری هایی است که هیچ سازمانی نمی تواند بدون آن کار کند. در واقع، سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که برای حفظ بقا و ماندگاری خود در این بازار، لازم است هر چه سریع تر خود را با این تغییرات مستمر هماهنگ کنند و به بیان دیگر، به صورت آینده نگری مبتنی بر بازار و بر اساس دانش روز به فعالیت های خود ادامه دهند.

2-1 - تصورات غلط در زمینه CRM

برای جلوگیری از بروز شکست در اجرای CRM، باید از یکسری تصورات غلط پرهیز کرد. برخی از شایع ترین تصورات غلط عبارتند از:

-2-2نرم افزار CRM به تنهایی می تواند عملکرد شرکت را افزایش دهد!

باید توجه شود که خود این نرم افزار تحت تأثیر متقابل تکنولوژی اطلاعات داخل سازمان قرار دارد. در واقع یکی از بزرگترین علل شکست اجرای CRM در سازمان، وجود توقعات نابجا از یک نرم افزار است. درحالیکه برای بهره مندی از ویژگیهای CRM باید تمام بخشهای موجود در سازمان با فرهنگ مشتری-محوری اداره گردند.

- 2-3 مؤسسه تنها باید بر توسعه روابط با مشتریان فعلی تأکید کند!

این حقیقت است که جذب مشتری جدید از حفظ مشتری موجود پرهزینه تر است. اما این مسئله نباید موجب گردد که شرکت تمام تلاشهای بازاریابی خود را صرفاً بر مدیریت کردن روابط با مشتریان فعلی متمرکز کند.

- 2-3-1 جذب مشتری و CRM، فعالیت های واحدی هستند!

این دو، فعالیتهای جداگانه ای هستند و باید به طور هم زمان مدیریت شوند. زیرا استراتژی جذب مشتری بر توسعه روابط با مشتری اثر می گذارد. مؤسسات باید فعالیتهای بازاریابی خود را بر مشتریان سودآور متمرکز کنند. شرکتها با این کار مشتریانی که ارزش بالقوه بالایی درآینده دارند را از دست خواهند داد.

-2-3-2 مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند پایگاه داده ای متمرکز و عظیمی، برای نگهداری داده های کامل مشتریان است!

تجربه ی موفق بسیاری از شرکتها در بکارگیری سیستم های موثر و کارآمد CRM با ایجاد و نگهداری از پایگاه های داده ی کوچک، نشان می دهد که رعایت استانداردهای معمول سخت افزاری و نرم افزاری مهم تر از داشتن پایگاه داده ی بزرگ است.

2-3-3 - مدیریت ارتباط با مشتری مستلزم رعایت پیشرفته ترین و پیچیده ترین فنون تحلیلی است!

این موضوع از اهمیت بی شماری برخوردار است که داشتن داده های مناسب و صحیح، بسیار مهم تر و موثر تر از ابزارهای تحلیلی پیچیده است. زیرا اگر اطلاعات غیرقابل استفاده ای وارد سیستم شود نتایج غیرقابل استفاده ای به بار خواهد آورد. نتایج تجزیه و تحلیل و پیش بینی های آینده گرا و حتی مبتنی بر فرضیات، به مراتب کارآمد تر و قابل اعتمادتر از نتایج تجزیه و تحلیل های پیچیده است.

-2-4 محدودیت سیستمهای CRM

به غیر از تصورات نادرست در مورد CRM، موارد دیگری نیز وجود دارند که به عنوان محدودیت های ذاتی سیستم های CRM، تاثیرات منفی زیادی بر پیاده سازی پروژه ی CRM در یک سازمان دارند. برخی از این موارد به قرار زیر هستند:

1. • مدیریت ارتباط با مشتریان متاثر از متغیرهای متنوعی است که تعدادی از آنها مثل رضایت مشتری، فعالیت رقبا و قوانین و مقررات در بانکهای اطلاعاتی نمی گنجند؛
2. • باید CRM هایی که به صورت بخشی جدید در سازمان پیاده سازی می گردند، قابلیت انطباق با سیستم های قبلی مدیریت ارتباط با مشتری که در سازمان وجود داشته را دارا باشند. در واقع یکی از بزرگترین علل شکست پیاده سازی پروژه های CRM، ایجاد اختلال در روابط با مشتریان به دلیل اعمال مدیریت جدید در این زمینه است؛
3. • برخی از قابلیت های یک سیستم CRM کارآمد نیازمند تعامل با سایر واحدهای سازمانی است. حال آنکه در بسیاری موارد به دلیل عدم انطباق ساختارهای موجود سازمان با ساختار مورد نیاز CRM امکان استفاده از این دست قابلیت های CRM بدون بازنگری در انجام سایر فرآیندهای کاری وجود ندارد. مثلا بسیاری از استراتژی های واحد توزیع باید تحت تاثیر نیازهای CRM به گونه ای تغییر کنند که توانمندی های CRM در زمینه ی توزیع بکار گرفته شوند. از طرفی سازماندهی مجدد ساختار، پرهزینه و زمان بر بوده و برای سازمان و کارکنانش رنج آور است؛
4. • یکی از مهمترین پیش نیازهای اجرای موفق CRM در سازمان وجود بستر مناسب فرهنگی پذیرش تفکر CRM برای ایجاد ارتباط با مشتری است. با توجه به آنچه گفته شد نرم افزار CRM تنها یک ابزار است. اینکه مدیریت یا سایر ارکان سازمان چه بینشی نسبت به شکل دهی ارتباط با مشتری دارند و چگونه از این نرم افزار استفاده می کنند، تعیین کننده ی میزان موفقیت به کارگیری نرم افزار CRM است؛
5. • تمام عوامل گفته شده مانند پایگاه داده ای، انطباق ساختار سایر فرآیندهای کاری، پیش نیازهای فرهنگی و غیره برای شروع پروژه ی CRM لازم هستند، اما به کارگیری موفق و موثر CRM نیازمند به کارگیری متد تست، اجرا و تست مجدد است. به عبارت دیگر از آنجا که CRM یک ابزار کارآمد است مهمترین عامل برای به کارگیری CRM ، درس گرفتن از اشتباهات برای آموزش کارکنان در مورد نحوه ی استفاده از این ابزار است؛

-2-5 ریسک های CRM

پتانسیل بالای استفاده از "مدیریت ارتباط با مشتری"، با عدم اطمینان ناشی از شکست های قبلی همراه است که این امر، لزوم تعیین عوامل موثر بر CRM برای به کارگیری آن را مطرح کرده است.به علت تفاوت سیستم های CRM با دیگر سیستم های اطلاعاتی، این سیستم ریسک هایی دارد که اگر پیش از پیاده سازی، سازمان برای روی رویی با آن آماده نشود، پروژه ی پیاده سازی CRM، دچار اختلال شده و با شکست روبه رو می شود. این ریسک ها عبارت اند از:

-2-5-1 کاربران سیستم

گرایش ها و نحوه ی تفکر فروشندگان و کاربران این سیستم با سیستم های دیگر متفاوت است و کار پیاده سازی و آموزش این سیستم را دچار اختلال می کند.

2-5-2 - فرآیندهای مورد استفاده

مدیریت اغلب سازمان ها معتقدند که فرآیندهای CRM باید برای به دست آوردن مزیت رقابتی متفاوت باشند. اگر چه این امر صحیح است، اما موجب افزایش پیچیدگی پیاده سازی این سیستم می شود.

-2-5-3 سرعت تغییر

جهانی سازی بازارها، فشارهای داخلی برای رقابت، تغییر سریع موقعیت بازار، سرعت تغییر را برای کاربران سیستم های CRM افزایش می دهد. محققان معتقدند که سرعت تغییری که پیاده سازان سیستم های CRM با آن مواجه اند از دیگر عوامل بیش تر است.

-2-5-4 نیاز به سیار بودن "Mobility"

سیستم های CRM متمرکز بر فروش، به طور معمول از کانال های مختلف فروش مثل اینترنت، فروش از راه دور و نیروهای فروش سیار استفاده می کنند و از نظر فناوری و مدیریت به سیار بودن نیازمند هستند. این مساله، مهم ترین تمایز سیستم های CRM نسبت به دیگر سیستم های اطلاعاتی است.

-2-5-5 اعتماد بیش از حد به متدولوژی های ثابت نشده

از آن جا که سیستم های CRM جدید هستند و هنوز متدولوژی منحصر به فردی برای توسعه ی آن ها وجود ندارد، در مورد به کارگیری متدولوژی های نامناسبی که در سیستم های مالی و ERP استفاده می شوند با ریسک مواجه هستند.

-2-5-6 بودجه ناکافی

اختصاص ندادن بودجه ی کافی به سیستم های CRM ناشی از، برآورد غلط هزینه های مهندسی مجدد فرآیندها، مسایل پیش بینی نشده و حتی پایین آوردن هزینه جهت شروع به کار پروژه است.
بنابراین اهمیت انجام تحلیلی عمیق، از آمادگی شرکت برای به کارگیری CRM و بهبود آن ضروری به نظر می رسد. این ارزیابی پاسخ های مفصلی به دو سوال اساسی است:
• آمادگی شرکت در حال حاضر برایCRM به چه میزان است؟
• چه تغییراتی باید برای بهبود و ارتقای CRM در شرکت انجام شود؟

درک این ریسک ها، محدودیت ها و تصورات نادرست موجب می گردد که در تعیین نتایج مورد انتظار، واقع گرایی بیشتری وجود داشته باشد. برای این که نرم افزار CRM به نحو احسن کار کند باید این پروژه را جزیی از تجارت الکترونیک در نظر گرفت و برای اجرای موفق آن به زیرساخت های تجارت الکترونیک توجه کرد

3- شرایط استقرار موفق نرم افزار CRM در یک سازمان

-3-1 پیش نیازهای تکنیکی

• یکپارچگی محصول با سایر سیستم های استاندارد سازمان؛
• به کارگیری فرآیندهای کاری صحیح و استانداردهای کاری منطبق بر نیازهای سازمان؛
• فراهم آوردن سرویس هایی که دارای قابلیت پرسش و پاسخ باشند، جهت تعامل بهتر با مشتریان ؛
• بکارگیری نرم افزارهای تحت وب برای کاهش تعداد فروشنده ها و کاهش نیاز به تعدد کانالهای توزیع؛

-3-2 پیش نیازهای فرهنگی

• به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری به جای مدیریت محصولات (تغییری در بازاریابی)؛
• پذیرش تغییرات ساختاری انجام شده توسط مشتریان و پرسنل؛
• کمک به اصلاح رویه ی انجام فعالیت ها توسط پرسنل و مدیریت؛
• ایجاد بستری مناسب برای شکل گیری فرهنگ مشتری محوری در سازمان؛
• حمایت مدیریت ارشد سازمان ها و شرکت های مخاطب از پیاده سازی استراتژی های CRM؛
• بومی سازی محصول CRM مطابق فرهنگ سازمان ها و شرکت های ایرانی؛
• تنظیم اهداف سنجش پذیر به جاى اهداف ارزان قیمت؛

4 - انواع CRM

4-1- CRM عملیاتی (Operational CRM)

این نوع CRM ابزارهایی را در اختیار پرسنل بخش فروش و بازاریابی شرکت قرار می دهد که بتوانند علاوه بر مدیریت و بهبود تماس های خود با مشتریان، اطلاعات حسابداری و فروش شرکت را کنترل و مدیریت کنند. به زبان ساده در این دسته از CRMها با خودکارسازی برخی از امور به مهار سیستم فروش سازمان می پردازند تا دست اندرکاران بخش فروش بتوانند کسب وکار سازمان را جهت دهی کنند و از تاثیر عوامل غیرقابل پیش بینی و تصادفی بکاهند. پرسنل این بخش باید بتوانند به سرعت خدمات یا کالاهای قابل ارایه ی سازمان را به نحو دلخواه مشتری عرضه کنند.
در تعریف دیگر CRM عملیاتی به برنامه های کاربردی مشتری محور، مثل فروش خودکار، بازاریابی خودکار مؤسسه و خدمت به مشتری اطلاق می شود. در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخوردهای مشتری یا Feedback، به یک فرد سپرده می شود. البته به نحوی که فروشندگان و مسئولین ارایه خدمات بتوانند سابقه هر یک از مشتریان را بدون مراجعه به این فرد در دسترس داشته باشند. این دسته از نرم افزارها بر فرآیندهایی مثل نقطه تماس با مشتری، مسیرهای ارتباطی و یکپارچه سازی ستادی (Back-Office) سازمان تاکید دارند. به علاوه ایجاد الگویی برای استفاده از اطلاعات سیستم های موجود در سازمان نیز باید در این دسته از CRM ها تعبیه گردد.
از ابزارها و روش های CRM عملیاتی می توان به Sales Force Automation یا قدرت فروش مکانیزه اشاره کرد که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس، بورس و مدیریت اداره فروش را بر عهده دارد.

CSS یا سرویس های ارایه ی خدمات و پشتیبانی به مشتریان، ابزار دیگر CRM عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباط رو در رو، اینترنت، فکس و کیوسک های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می شود.
با گسترش سریع اینترنت و فناوری های ارتباطات، CRM عملیاتی به دوگونه ی eCRM و mCRM تقسیم شده است. مولفه ی لازم دیگر CRM عملیاتی، سیستم یکپارچه سازی مؤسسه (Enterprise Application Integration) است که در زمینه یکپارچه سازی فرآیندهای Front-Office و Back-Office سازمان کار می کند.

4-2- CRM تحلیلی (Analytical CRM)

مهمترین نوع یک نرم افزار CRM که وظیفه ی بدست آوردن، ذخیره، پردازش، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری را برعهده دارد. برنامه های CRM تحلیلی با بکارگیری استراتژی های کارآمد و مؤثر، به تسهیل اتخاذ تصمیم برای مدیران می پردازد. این مدل با بررسی اطلاعات موجود در انبارهای اطلاعاتی، امکان دسته بندی مشتریان در جهت بهینه کردن رفتار سازمان، بهبود فعالیت های بازاریابی و حفظ مشتریان را فراهم می آورد. به لحاظ توسعه فناوری اطلاعات و کسب و کارهای الکترونیکی، داده های مربوط به مشتریان، روز به روز بیشتر بر روی هم جمع می شوند. برای مدیریت بهتر این داده ها، می توان از توانایی های CRM تحلیلی بهره برد. به طور کلی CRM تحلیلی در برگیرنده انواع روشهای خلاقانه ی اداره ی مشتریان و بهبود رویه های بازاریابی و افزایش میزان فروش است. به بیان دیگر CRMتحلیلی، ابزارها و روش هایی را به کار می گیرد تا اطلاعات به دست آمده از CRMعملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت آماده کند.

این ابزارهای تحلیلی باید بتوانند به سرعت، انواع تحلیل های دلخواه گردانندگان شرکت را درباره ی داده های ثبت شده ارایه دهند. یکی از مهمترین اهداف CRMتحلیلی کشف انواع راه های بازاریابی و فروش برای جذب مشتری است. مثلا با تحت نظر گرفتن تمام مشتریان هر وقت میزان خریدهای بعضی از آن ها از حد معینی فراتر رفت، ما را مطلع سازد تا کار ویژه ای برای آن مشتریان انجام دهیم. این واکنش می تواند به صورت خودکار باشد (مثلا ارسال خودکار یک email به مشتری، حاوی مژده هایی درباره تخفیف ویژه به او) یا به صورت غیر خودکار (مثلاً تماس تلفنی یکی از پرسنل های بخش پشتیبانی با مشتری و دعوت از او برای شرکت در مراسمی خاص و غیره ).

در عین حال این نوع آمارها به مدیران شرکت کمک می کند تا نقاط ضعف خود را شناسایی کنند. مثلا بررسی کنند که نرخ خروج بعضی از مشتریان از فهرست مشترکین– در طول چند ماه – آیا عادی بوده است یا نه. حتی می توان از روی میزان رشد تعداد مشتریان تازه، به حقایق مهمی درباره میزان بهره وری کسب و کار دست یافت.به عبارت دیگر می توان گفت CRM عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو طرفه هستند؛ یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد و پس از تحلیل داده ها، نتایج بدست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیات خواهد داشت. به کمک تحلیل های این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود.

4-3- CRM تعاملی (Collaborative CRM)

در این نوع CRM، مشتری برای برقراری ارتباط با سازمان، از آسان ترین روش های ممکن مانند تلفن، تلفن همراه، فکس، اینترنت و سایر روشهای این چنینی استفاده می کند. CRMهای تعاملی، به عنوان مرز نهایی فرآیند ایجاد ارتباط میان مشتری و سازمان تلقی می شود به گونه ای که در یک سمت مشتری و در سمت دیگر سازمان قرار می گیرد. هدف CRM های تعاملی، گسترش برنامه های سنتی مدیریت ارتباط با مشتریان در جهت مدیریت ارتباط با تمام ذی نفعان بیرونی و در سرتاسر زنجیره عرضه (حتی تأمین کنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروشان) است. CRM تعاملی به دلیل تنوع در امکان انتخاب روش برقراری تماس از سوی مشتری و اینکه بیشتر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع به مشتری)، در کمترین زمان ممکن انجام می گیرد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط آن با سازمان می شود.

واحدهای سازنده مدیریت روابط با مشتری (CRM)

CRM یا مدیریت روابط با مشتری را یکی از کلیدهای تعیین کننده موفقیت شرکت‌ها در قرن 21 ذکر کرده اند. از نظر بسیاری از شرکت‌ها، CRM راهبردی تجاری است که سود، درآمد و رضایت مشتری را با لحاظ موارد ذیل برآورده می سازد.

• ایجاد سنجش‌های مرتبط با مشتری مانند امور مشترکین
• تقویت رفتارهای سازمانی به گونه ای که در جهت تحقق نیاز و رضایتمندی مشتری باشد.
• انجام فرایندهای متمرکز بر مشتری
 

سازمان‌ها باید بدانند که CRM، در دراز مدت ارزش خود را نشان می دهد. تحقق CRM منوط به آن است که سازمان آن را به عنوان راهبردی برای کل سازمان تعریف کند.  برای اطلاعات بیشتر در مورد CRM، لطفا از این سایت بازدید کنید.
فعالیت‌های CRM، باید در قالب چارچوبی تعریف شوند تا به این ترتیب از انجام برنامه‌ها بر مبنایی راهبردی، متوازن و یکپارچه اطمینان حاصل شود. این چارچوب را می توان در قالب 8 واحد سازنده زیر شکل داد:

• 1- چشم انداز: در چشم انداز، تصویر شرکت یا موسسه مشتری گرا ترسیم می گردد. هدف از این تصویر مشخص کردن موقعیت تجاری است.
• 2- راهبرد: برای اجرای CRM باید راهبردی تدوین گردد که طی آن مشتری جزء دارایی‌های شرکت یا بنگاه تجاری تلقی گردد و این امر با دادن ارزش به مشتری حاصل می شود. در این راهبرد اهداف باید تدوین و استفاده از منابعی که برای تعامل با مشتریان به کار می روند، تعیین می گردد.
• 3- ارائه ی ارزش به مشتری: باید اطمینان یافت که مجموعه ی خدمات بنگاه و تعاملات با مشتری نوعی ارزش دائمی را به مشتری ارائه کنند،این امر در تثبیت موقعیت بنگاه در بازار امری ضروری است.
• 4- همکاری‌های درون سازمانی: باید ساختار، رفتار و فرهنگ سازمانی را به گونه ای متحول نمود که تمامی کارکنان، شرکاء و تولید کنندگان، همگی در خدمت ارائه ارزش به مشتری باشند.
• 5- فرایندها: مدیریت و اداره ی موثر فرایندهایی چون فرایندهای هیئت مشتری ( به طور مثال پذیرش مشتریان جدید، پرداختن به خواسته‌ها، نیازها، شکایات آن و همین طور برگرداندن مشتریان از دست رفته) و فرایندهای تحلیلی و برنامه ریزی برای شناخت مشتری.
• 6- اطلاعات: جمع آوری اطلاعات خام صحیح و مسیردادن در جای مناسب
• 7- فناوری: مدیریت بر داده‌ها و اطلاعات، درخواست نامه‌های مربوط به مشتری، زیرساخت IT و معماری آن
• 8- سنجش‌ها: اندازه گیری و سنجش شاخص‌های درونی و بیرونی توفیق و یا عدم توفیق CRM

کلید وضعیت محافظت سرمایه گذاری برای محافظت سرمایه گذاری برای گرفتن بازار محدود تخریب پول بیشتر رقابت متقابل سرمایه گذاری برای ایجاد تحقق فرصت‌ها مدیریت دست به عصا
برخی از پتانسیل‌ها مدیریت ایجاد منافع ایجاد قابلیت انتخاب مدیریت درآمد مدیریت درآمد تعامل مدیریت برای ایجاد منافع مدیریت ایجاد منالع مدیریت درآمد بررسی تنوع امنیت خیلی زیاد امنیت خوب آسیب پذیر شکننده

ایجاد چشم انداز CRM
برای ایجاد چشم انداز CRM در بنگاه تجاری، مدیران بنگاه باید اقدامات زیر را انجام دهند:
• مفهوم CRM را برای بنگاه تجاری تعریف کنند.
• اهداف را مشخص کنند.
• آنچه را بنگاه برای مشتریان هدف خود در نظر دارد ترسیم کنند.
 

قدم بعدی- خلق مجموعه ای از ارزش‌های رقابتی و متمایز نام تجاری خدمات. این مجموعه باید با توجه به نظریات مشتری و از منظر شرکت تهیه شود. قدم نهایی در ایجاد چشم انداز، ترسیم مسائل مربوط به مشتری در موقعیت‌ها و وضعیت‌های مختلف است.
 

تدوین راهبرد CRM
راهبرد CRM، اهداف مالی و مسیر حرکت خود را از راهبرد کسب و کار خود می گیرد و سعی می کند راهبرد بازاریابی را بر آن اساس تنظیم کند. در راهبرد CRM، کلیاتی از چگونگی ایجاد روابط ارزشمند با مشتری و وفاداری مشتری ذکر می شود.

راهبرد کسب و کار
چگونه می توان ارزش را برای صاحبان سهم به ارمغان آورد و مزایای رقابتی را برای او ایجاد کرد.

راهبرد بازاریابی
چگونه می توان فرصت‌های بازار را غنیمت شمرد و تهدیدهای ناشی از رقابت را کم اثر کرد؟
• جشم انداز، وضعیت و موقعیت بازار
• تعریف و ممیزی بازار،
• تجزیه تحلیل توانایی‌ها، ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدها
• بخش‌های بازار هدف
• اهداف هر بخش از بازار: قدرت نفوذ
 

راهبرد CRM- چگونه می توان با ارائه ارزش و خلف ارزش برای مشتری، به مشتری نزدیک تر شد؟
• چشم انداز: تجربه کار با مشتریچ
• تعریف مشتری: رفتار و بررسی نیازهای او
• تحلیل توانایی
• قسمت بندی کردن مشتریان هدف، با توجه به ارزش
• هدف هر بخش از مشتریان تعریف شده:
 

اکتساب، توسعه، نگهداری و کارایی
• معیارها: رضایتمندی، وفاداری، هزینه ی خدمتگذاری و رضایت کارکنان
• ترسیم راهبرد بر اساس چرخه عمر مشتری
 

مرحله نخستین تدوین راهبرد CRM، قراردادن مشتریان دررده‌های مشخص و تنظیم اهداف و اندازه‌های هر رده و قسمت است.

مرحله دوم، ارزیابی وضعیت مشتریان، به عنوان یکی از دارایی‌هاست. این ارزیابی مستلزم ترسیم قوت‌هاو ارزش روابط مشتری از دو منظر زیر است:
• مشتری چقدر ارزش برای شرکت به ارمغان می آورد؟
• شرکت چقدر ارزش برای مشتری قائل خواهد شد؟
 

حاصل این ارزیابی ، ماتریس دارایی مشتری ، است که ترکیبی از نظریه ی تولید کننده در خصوص رده‌های ارزشی تعریف شده مشتری و برآورد توانایی‌های روابط مشتری است.
مرحله سوم، تعریف اهدافی است که باید دستیابی شود و تاکتیک‌هایی است که باید استفاده گردد. راهبرد مشتری، راهبرد بازاریابی سنتی را برای رده‌های مختلف مشتری هدف، مطابق با نیازها ترسیم می کند.

طراحی تجربه کار با مشتری
تعامل با مشتری، یکی از ملزومات اصلی درآمدهای بالقوه است. نداشتن این تجربه یا ضعیف بودن، به منزله از دست دادن کل یا برخی از مشتریان است. با اجرا و پیاده سازی سیستم باز خورد مشتریان شرکت از نظریات و شکایت ها مشتری آگاه و به این ترتیب رفع این مشکل ها نیز برای شرکت‌ها میسر می شود.  برای اطلاعات بیشتر لطفا از این سایت بازدید کنید.
 

ایجاد همکاری‌های سازمانی
یکی از راههای برگشت عمده سرمایه گذاری برای CRM، تغییر رفتار سازمانی است. برای انجام این کار وجلب مشارکت مردم، باید برنامه ریزی زمانی و دوره ای کرد. مدیریت موفقیت آمیز تغییر دارای چند مولفه ی عمده است:
• رهبری: مدیرعامل باید تا آنجا که می تواند ساختار سازمان خود را از حالت سلسه مراتبی خارج و آن‌ها را با انگیزه تر نماید.
• مهارت‌ها و توانایی‌ها: مهارت‌های لازم در زمینه IT، تجزیه و تحلیل، مدیریت پروژه، تسهیلات و خدمات باید در سازمان ایجاد گردد.
• دانش: تسهیم دانش، منجر به مشارکت و نوآوری می شود. البته در این راه موانع زیادی وجود دارد. به کارگیری ابزارهای مدیریت دانش و تکنیک‌های آن، از جمله موارد مهم در تسهیم دانش است.
• سازمان: رده‌های تصمیم گیری باید به رده‌های مرتبط با مشتری نزدیک شود تا انجام کار سریع تر شود. ساختار سازمانی باید از سیستم‌های مجازی و جوامع استفاده کند.
• انگیزه‌ها: اهداف باید با اهداف مشتری هماهنگ باشد چرا که پذیرش مشارکت خود، محرک بسیار توانمندی است.
فرایند طراحی مجدد
 

استفاده از رویکرد مبتنی بر مشتری، بر بسیاری از کاربرها تأثیر گذار خواهد شد. این رویکرد، مشخص می کند که کدام شرکت می تواند خود را ارتقاء دهد و به مشتریان ارزش عرضه دارد. برای انجام مهندسی مجدد مشتری، چارچوب زیر پیشنهاد می شود.
• نقاط تأثیر گذار بر مشتریان شناسایی و ممیزی شوند.
• فرایندهای کلیدی را بتوان از نظر مشتری شناسایی کرد و به این ترتیب بسیاری از علل نارضایتی مشترکین مشخص می شود.
•بر اساس تأثیر فرایندها روی اهداف راهبردی CRM، این فرایندها را اولویت بندی کنید.
• فرایندهای کلیدی را بر اساس میزان تأثیرشان روی ارزش مشتری اندازه گیری برآورد کنید.
• به هنگام نیاز، تغییرات لازم را در بخش‌هایی که مستقیم با مشتری سر و کار دارند و بخش‌های پشتیبانی اعمال کنید.
 

مسئولیت کارها و فرایندها را به افراد بسپارید. این مسئولیت باید به صورت متقابل بین افراد تقسیم شود.
• میزان و چگونگی تأثیر تغییرات بر تولید کنندگان و سایر شرکای کاری تان را بررسی کنید.
• با استفاده از نظریات دریافتی از مشتریان، اهدافی قابل دستیابی و با مفهوم ایجاد کنید. برای سرمایه های مهم تان، توافقنامه سطح سرویس (SLA) درست کنید.
• مشتریان خود را در رده‌های مختلف تعریف، فرایندها را ارزیابی مجدد و SLA‌ها را مجددا" تعریف نمایید.
 

خلق راهبرد اطلاعاتی برای مشتریان
CRM موفق، منوط به ایجاد جریان اطلاعات مشتری است که مانند جریان خون در سازمان تلقی می شود و این جریان، پلی است برای ادغام سیستم‌های تحلیلی و عملیاتی سازمان.
ایجاد طرح کسب و کار برای منبع یابی، حفظ و ارتقاء موجودی‌های اطلاعاتی از مشتری، یکی از ملزومات دستیابی به اهداف CRM است.
تسهیم و به اشتراک گذاری اطلاعات مشتری در داخل بنگاه تجاری، بخشی از راهبرد منسجم سازمانی است معمولا" موارد زیر در این راهبرد دیده می شوند؛
• مشتری از چه کانال‌هایی باید استفاده کند.
• چه محصولاتی باید به مشتری فروخته شود.
• آیا بنگاه تجاری باید بر افزایش رضایت مشتری تأکید کند.
• کدام حوزه از زنجیره ارزش مشتریان بنگاه، فرصت‌هایی برای کسب مزایای رقابتی است وکجای کار مشتری را رنج می دهد.
 

چه باید کرد:
• باید راهبرد اطلاعاتی مناسبی را برای CRM تهیه کرد. اطلاعات مشتری بنیان هر برنامه ی CRM است.
• حلقه‌های ضعیف در زنجیره ارزش روابط مشتری بنگاه خود را شناسایی و تقوطت کنید.
تحقق CRM با به کارگیری فناوری
بنگاههای تجاری معقول منابع فراوانی برای کاربردهای CRM دارند. این کاربردها گستره ای بزرگ از سیستم‌های رو به رشد گرفته تا کاربردهای مربوط به بنگاه‌های تجاری را در بر می گیرد. استفاده از مجموعه ی یکپارچه در بنگاه، یکپارچگی درونی داده‌ها و فرایندها را تضمین می کند.
 

چه کار باید کرد:
باید سطوح مهارتی، دورنمای فناوری، فرایندهای آن، مدل اطلاعاتی و نیازهای یکپارچه سازی بنگاه خود را قبل از ارزیابی و گزینش کاربردهای CRM، مورد بازبینی قرار گیرند.
تعریف و پایش معیارها
• تنظیم سطح توفیق بنگاه در تحقق اهداف CRM
• اخذ باز خورد برای اصلاح راهبرد CRM و اجرای آن
• پایش برخورد با مشتریان
• انجام مدیریت دگرگونی
• تغییر نحوه پرداخت به کارکنان
• بررسی میزان علاقه ی بنگاه به ارزیابی در رابطه با رقبا
 

چارچوب کاری مدیریت عملکرد امری ضروری است. باید در نظر داشت که راهبر CRM بدون داشتن معیارهای بهم متصل سلسله مراتبی، یحتمل محکوم به شکست خواهد بود:
• مدیران اجرایی باید معیارهای واحدی را تدوین کند.
• با ایجاد معیارها، میزان موفقیت راهبرد CRM ارزیابی شود. این معیارها باید ارتباط روشنی با اهداف شرکت داشته باشند.
• معیارهای پردازش و عملیات، خود تاکتیک شرکت‌ها رامحک می زند و سایر معیارهای راهبردی مشتری را تقویت‌می کند.
• معیارهای زیرساخت کار، مبین کارآمدی فرایندهای خاص و دروندادی برای معیارهای فرایندی و عملیاتی است.
برای محقق شدن چارچوب مذکور باید کارهای زیر انجام شود:
• سلسله مراتب معیارهای CRM به منظور تعریف اهداف کلیدی راهبرد CRM ایجاد و پیشرفت کار در تحقق این اهداف پیگیری شود. ایجاد فرایندهایی برای نظارت مستمر بر بازخوردهای

دریافتی از مشتریان و هدایت پژوهش بازار از ملزومات این کار است.
• ایجاد سلسله مراتب معیارهای CRM به صورت اولویت و از بالا به پایین، بررسی نتایج کار و اطمینان از سطوح مختلف و ارتباطات داخلی این معیارها. در این میان، همکاری با بخش مالی امری ضروری است چرا که این معیارها باید در کل معیارهای مجتمع شرکت قرار گیرند.
• کسی را به عنوان مسئول ترسیم و تعریف ارتباطات میان معیارهای CRM منصوب کنید.
نتیجه گیری
در مجموع باید متذکر شد که راهبرد تجاری، راهبردی مربوط به کار کسب است و مجموعه ای یا طبقه ای از کاربردها و فناوری‌ها نیست. علیرغم این که فناوری امری بسیار مهم برای اجرای راهبردهای CRM است، CRM خود فناوری نیست. 

برای توسعه محصول به جلب رضایت مشتری بیندیشید!

مصرف کنندگان تنها بر اساس قیمیت تصمیم نمی گیرند اما واضح است که قیمت بی تاثیر هم نیست. اگر خیلی بالا باشد ممکن است مصرف کننده حتی وقتی صرف شناخت بیشتر مزایایی که باعث بالارفتن قیمت محصول شده  است نکند . اگر قیمت خیلی پایین باشد ممکن است مصرف کننده هیچ ارزشی در محصول نبیند و به سراغ محصولات رقیب برود.

قیمت گذاری همیشه در مورد ارزش است. اگر مصرف کننده ارزش بالاتر ببیند پرداخت بیشتر ممکن است هیچ مساله ای نباشد. اما اگر ارزشی در محصول نبیند گذشتن از آن برای او راحت است. قیمت گذاری در قلمرو ارزش مصرف کننده اهمیت دارد. به عبارت دیگر اگر قیمت شما از قیمت رقیبتان بالاتر است برای اینکه مصرف کننده حاضر به پرداخت هزینه اضافی باشد باید قادر باشید توضیح دهید که چرا چنین است.اگر قیمت شما از رقیبتان کمتر است باید قادر به توضیح این باشید که چرا می توانید محصول را باقیمت کمتری بفروشید اما همان کیفیت بالا را ارائه دهید.

قبل از اینکه حتی به قیمت گذاری محصول خود فکر کنید باید بدانید که تولید و فروش آن برای شما چقدر هزینه دارد. نقطه سر به سر شدن شما نقطه ای است که در آن نه سود می کنید و نه ضرر .واحد سر به سر شما تعداد واحدهایی است باید برای سر به سر شدن تولید کنید یا بفروشید.

نقطه و واحد سر به سر شدن در رفتار مصرف کننده اهمیت دارند چرا که به شما این امکان را می دهند که فضا و امکان خود را برای ارائه تخفیف و نمونه های مجانی به مصرف کننده جدید احتمالی خود بشناسید.

انتخاب استراتژی قیمت گذاری

قیمت گذاری می تواند یکی از مشکل ترین قسمت های « ۴ پ » بازاریابی باشد. به این دلیل که هیچ روش صحیح مشخصی برای قیمت گذاری محصول وجود ندارد. هنگام قیمت گذاری باید چیزهای زیادی را مد نظر داشته باشید.چیزهایی از قبیل موقعیت خود در بازار ، تقاضا برای محصولتان و هزینه تولید محصولتان.  همچنین باید هدفی را که می خواهید با قیمت گذاری به ان برسید تعیین کنید. این هدف همیشه فقط فروش محصول نیست. پس از اینکه مولفه های قیمت گذاری را مدنظر قراردادیدو هدف مورد نظر را تعیین کردید باید یافته های خود را بارفتار مصرف کننده تان همتراز کنید.

1. آیا او ارزش قیمت برگزیده شما را متوجه می شود؟
2. قیمت شما در مقایسه با قیمت رقیبانتان چگونه است؟
3. آیا می توانید به منظور نشان د ادن ارزش خود به مصرف کننده برای محصولتان کمیت تعیین کنید؟

مدنظر قرار دادن این پرسش ها اهمیت دارد چرا که مصرف کنندگان تنها براساس قیمت خرید نمی کنند .آنها براسا س ارزشی که محصول برای نیازها و خواسته هایشان همراه دارد خرید می کنند.

 

نظارت مستمر و دقیق بر عملکرد کارکنان

10 توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان 

نظارت مستمر و دقیق بر عملکرد کارکنان از اهمیت و جایگاه شایان‌توجهی در فرآیند مدیریت و هدایت افراد در سازمان‌ها برخوردار است و لذا یکی از چالش‌های مهمی که مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه در ابتدای فعالیت‌شان به‌عنوان مدیر با آن باید دست و پنجه نرم کنند، همین نظارت بر عملکرد‌ها و کارکردها است. چراکه نظارت درست و مستمر بر عملکرد کارکنان است که زمینه بهبود و تقویت فرآیند پاداش‌دهی و قدردانی از عملکردهای مثبت و اصلاح عملکردهای ضعیف را تسهیل می‌کند و در نهایت افراد سازمان را به سمت تحقق اهداف مقرر سوق می‌دهد. در اینجا 10 توصیه برای کسانی که به تازگی وارد عرصه مدیریت و نظارت بر عملکرد شده‌اند ذکر شده که آنها را قادر می‌سازد تا به نحو بهتری امر خطیر نظارت بر عملکرد و ارائه بازخورد‌های لازم را انجام دهند. مطالعه این توصیه‌ها حتی برای کسانی که سال‌هاست در زمینه نظارت و ارزیابی عملکرد فعالیت می‌کنند نیز خالی از لطف نیست.

1.       رایج‌ترین نوع کم‌کاری و ضعف عملکردی را در درون سازمان‌تان شناسایی کنید:

یکی از اولویت‌ها و ضرورت‌های عرصه نظارت بر عملکرد افراد در سازمان‌ها عبارت است از شناسایی الگوهای رفتاری و عملکردی کارکنان و تشخیص نقاط ضعف عملکردی در میان کارکنان. ناگفته پیداست که تا پیش از شناسایی مشکلات و ضعف‌ها نمی‌توان در راستای حل آنها گام برداشت و پس از انجام این کار است که راه برای بهبود عملکرد‌ها فراهم می‌آید.

2.       عملکرد کارکنان را با استاندارد‌های شرکت مقایسه کنید:

یکی از اشتباهات رایج بین مدیران و ناظرانی که به تازگی وارد عرصه ارزیابی عملکرد و نظارت شده‌اند این است که آنها عملکرد هر فردی را با فرد یا افرادی دیگر مقایسه می‌کنند درحالی‌که این کار کاملا اشتباه است و باعث سرخوردگی افراد می‌شود. اقدام درست در این زمینه عبارت است از مقایسه مستمر و دقیق عملکرد افراد با استاندارد‌ها و معیار‌های عملکردی شرکت و سازمان. به‌طور کلی، استاندارد‌های عملکردی به این دلیل طراحی و تدوین می‌شوند که عملکرد کارکنان بر مبنای آنها سنجیده شود لذا یکی از وظایف ناظر، مقایسه عملکردها با استاندارد‌ها و معیارها است.

3.       همیشه به دنبال نمونه‌های ایده‌آل و مطلوب عملکردی باشید:

هرچند که مقایسه کردن افراد با هم کار درستی نیست اما اشاره هدفمند به عملکرد مطلوب بخش‌ها و افراد لایق و کارآمد می‌تواند باعث الگوسازی و مشخص شدن نقشه راه برای بهبود عملکردها در آینده شود. در این میان می‌توان از اطلاعات و رهنمون‌های بخش نیروی انسانی سازمان نیز کمک گرفت.

4.       نظارت بر عملکرد کارکنان نباید یک امر خاص و تعجب‌آور به نظر برسد:

درصورتی که نظارت بر کارکنان به صورت منظم انجام شود، دیگر به آن به‌عنوان امری عجیب و شوک‌آور نگاه نخواهد شد. بنابراین گفت‌وگوی یک ناظر و ارزیاب با کارمندان در مورد عملکرد کارکنان باید به‌عنوان پدیده‌ای عادی و متداول تلقی شود و نه اتفاقی بدیع و مرموز.

5.       کارمندان را در امر نظارت بر عملکردشان مشارکت دهید:

اگرچه این وظیفه ناظر و ارزیاب است که عملکرد افراد را مورد بررسی و بازبینی قرار دهد اما هیچ‌گاه نباید فراموش کرد که خود افراد را نیز باید در این مسیر مشارکت داد. برای این کار می‌توان یک نسخه از ارزیابی‌های قبلی صورت گرفته از افراد را در اختیارشان قرار داد تا آنها از نقاط قوت و ضعف خود آگاه شوند و ضمن تقویت نقاط قوت در راستای رفع نقاط ضعف اقدام کنند تا از تکرار عملکرد‌های ضعیف در آینده جلوگیری شود. ارائه فرم‌های خودارزیابی نیز در این میان می‌تواند موثر و سازنده باشد.

6.       بهترین زمان و مکان را برای برگزاری جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان اختصاص دهید:

‌اگر می‌خواهید در مورد عملکرد هرکدام از کارکنانتان با آنها صحبت کنید، این کار را در محیطی آرام و به دور از دیدگان دیگران و به صورت خصوصی انجام دهید. اتمسفر مثبت اتاق جلسه می‌تواند به تلطیف شرایط کمک شایانی کند. زمان برگزاری چنین جلسه‌ای نیز بسیار مهم است. برگزاری جلسه در روز‌ها و ساعت‌هایی که هم ارزیاب و هم کارمند دچار تنش بوده‌اند، کار درستی نیست و بهتر است که برگزاری چنین جلساتی به زمانی که هر دو طرف به دور از تنش و استرس هستند، موکول شود.

7.       هم صحبت از گذشته، هم سخن گفتن از آینده:

‌تجربه نشان داده که سخن گفتن صرف از عملکرد افراد در گذشته و افسوس خوردن از ضعف‌ها و ناکارآمدی‌ها و یا تاکید بیش از حد بر عملکردهای مطلوب تاثیر چندانی بر بهبود عملکرد‌ها در آینده نخواهد داشت و در برخی موارد موجب یأس و سرخوردگی یا مغرور شدن بیش از حد افراد می‌شود. پس بهتر است علاوه‌بر صحبت از گذشته، بخش عمده‌ای از گفت‌وگوهای بین ناظران و کارکنان به آینده و عملکرد‌های مطلوب آتی افراد معطوف شود.

8.       از کارکنانتان بخواهید در مورد عملکرد خودتان و انتظاراتشان از شما هم نظر بدهند:‌

در اغلب موارد قرار دادن افراد در موقعیت قضاوت بر عملکرد دیگران باعث می‌شود تا آنها مسوولیت بیشتری احساس کنند و در نتیجه عملکرد بهتری را از خود بروز دهند. پس برای افزایش احساس مسوولیت در کارکنان و به‌عنوان گام اول از آنها بخواهید تا عملکرد شما را مورد ارزیابی قرار دهند. با این کار هم قادر خواهید بود از نقاط ضعف و قوت خود آگاه شوید و هم به کارکنانتان یاد می‌دهید که چگونه مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت.

9.       جلسات ارزیابی عملکرد را چندین‌بار در سال برگزار کنید:

یکی از سنت‌های غلط و رایج در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، انجام ارزیابی عملکرد و برگزاری جلسات گفت‌وگو درباره عملکرد افراد به‌صورت سالی یک‌بار است که صرف‌نظر از دشواری‌های متعدد در برنامه‌ریزی و برگزاری، تاثیر چندانی در بهبود عملکرد‌ها در عمل نخواهد داشت. پس آسان‌تر و عاقلانه‌تر آن است که چنین برنامه‌هایی به دفعات در طول سال انجام شود تا اثرگذاری آن بیشتر و اجرای آن آسان‌تر باشد.

10.    حتما در کلاس‌های آموزش ارزیابی عملکرد و نظارت شرکت کنید:

چنانچه در سازمان و شرکت شما برنامه آموزشی نظارت و ارزیابی عملکرد در حال برگزاری است یا قرار است برگزار شود به‌طور جدی و فعال در آنها شرکت کنید و همیشه خود را در موقعیت آموختن و یادگیری قرار دهید و چنانچه چنین فرصت‌هایی در درون سازمان تان فراهم نیست، در خارج از سازمان به دنبال چنین کلاس‌های آموزشی بگردید.