CRM Marketing

CRM marketing

CRM Marketing

CRM marketing

CRM یا مدیریت روابط با مشتری را یکی از کلیدهای تعیین کننده موفقیت شرکت‌ها در قرن 21 ذکر کرده اند. از نظر بسیاری از شرکت‌ها، CRM راهبردی تجاری است که سود، درآمد و رضایت مشتری را با لحاظ موارد ذیل برآورده می سازد.

• ایجاد سنجش‌های مرتبط با مشتری مانند امور مشترکین
• تقویت رفتارهای سازمانی به گونه ای که در جهت تحقق نیاز و رضایتمندی مشتری باشد.
• انجام فرایندهای متمرکز بر مشتری

 

سازمان‌ها باید بدانند که CRM، در دراز مدت ارزش خود را نشان می دهد. تحقق CRM منوط به آن است که سازمان آن را به عنوان راهبردی برای کل سازمان تعریف کند.  برای اطلاعات بیشتر در مورد CRM، لطفا از این سایت بازدید کنید.
فعالیت‌های CRM، باید در قالب چارچوبی تعریف شوند تا به این ترتیب از انجام برنامه‌ها بر مبنایی راهبردی، متوازن و یکپارچه اطمینان حاصل شود. این چارچوب را می توان در قالب 8 واحد سازنده زیر شکل داد:

  • 1- چشم انداز: در چشم انداز، تصویر شرکت یا موسسه مشتری گرا ترسیم می گردد. هدف از این تصویر مشخص کردن موقعیت تجاری است.
  • 2- راهبرد: برای اجرای CRM باید راهبردی تدوین گردد که طی آن مشتری جزء دارایی‌های شرکت یا بنگاه تجاری تلقی گردد و این امر با دادن ارزش به مشتری حاصل می شود. در این راهبرد اهداف باید تدوین و استفاده از منابعی که برای تعامل با مشتریان به کار می روند، تعیین می گردد.
  • 3- ارائه ی ارزش به مشتری: باید اطمینان یافت که مجموعه ی خدمات بنگاه و تعاملات با مشتری نوعی ارزش دائمی را به مشتری ارائه کنند،این امر در تثبیت موقعیت بنگاه در بازار امری ضروری است.
  • 4- همکاری‌های درون سازمانی: باید ساختار، رفتار و فرهنگ سازمانی را به گونه ای متحول نمود که تمامی کارکنان، شرکاء و تولید کنندگان، همگی در خدمت ارائه ارزش به مشتری باشند.
  • 5- فرایندها: مدیریت و اداره ی موثر فرایندهایی چون فرایندهای هیئت مشتری ( به طور مثال پذیرش مشتریان جدید، پرداختن به خواسته‌ها، نیازها، شکایات آن و همین طور برگرداندن مشتریان از دست رفته) و فرایندهای تحلیلی و برنامه ریزی برای شناخت مشتری.
  • 6- اطلاعات: جمع آوری اطلاعات خام صحیح و مسیردادن در جای مناسب
  • 7- فناوری: مدیریت بر داده‌ها و اطلاعات، درخواست نامه‌های مربوط به مشتری، زیرساخت IT و معماری آن
  • 8- سنجش‌ها: اندازه گیری و سنجش شاخص‌های درونی و بیرونی توفیق و یا عدم توفیق CRM

واحدهای سازنده مدیریت روابط با مشتری

کلید وضعیت محافظت سرمایه گذاری برای محافظت سرمایه گذاری برای گرفتن بازار محدود تخریب پول بیشتر رقابت متقابل سرمایه گذاری برای ایجاد تحقق فرصت‌ها مدیریت دست به عصا
برخی از پتانسیل‌ها مدیریت ایجاد منافع ایجاد قابلیت انتخاب مدیریت درآمد مدیریت درآمد تعامل مدیریت برای ایجاد منافع مدیریت ایجاد منالع مدیریت درآمد بررسی تنوع امنیت خیلی زیاد امنیت خوب آسیب پذیر شکننده

ایجاد چشم انداز CRM
برای ایجاد چشم انداز CRM در بنگاه تجاری، مدیران بنگاه باید اقدامات زیر را انجام دهند:
• مفهوم CRM را برای بنگاه تجاری تعریف کنند.
• اهداف را مشخص کنند.
• آنچه را بنگاه برای مشتریان هدف خود در نظر دارد ترسیم کنند.

 

قدم بعدی- خلق مجموعه ای از ارزش‌های رقابتی و متمایز نام تجاری خدمات. این مجموعه باید با توجه به نظریات مشتری و از منظر شرکت تهیه شود. قدم نهایی در ایجاد چشم انداز، ترسیم مسائل مربوط به مشتری در موقعیت‌ها و وضعیت‌های مختلف است.
 

تدوین راهبرد CRM
راهبرد CRM، اهداف مالی و مسیر حرکت خود را از راهبرد کسب و کار خود می گیرد و سعی می کند راهبرد بازاریابی را بر آن اساس تنظیم کند. در راهبرد CRM، کلیاتی از چگونگی ایجاد روابط ارزشمند با مشتری و وفاداری مشتری ذکر می شود.

راهبرد کسب و کار
چگونه می توان ارزش را برای صاحبان سهم به ارمغان آورد و مزایای رقابتی را برای او ایجاد کرد.


راهبرد بازاریابی
چگونه می توان فرصت‌های بازار را غنیمت شمرد و تهدیدهای ناشی از رقابت را کم اثر کرد؟
• جشم انداز، وضعیت و موقعیت بازار
• تعریف و ممیزی بازار،
• تجزیه تحلیل توانایی‌ها، ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدها
• بخش‌های بازار هدف
• اهداف هر بخش از بازار: قدرت نفوذ

 

راهبرد CRM- چگونه می توان با ارائه ارزش و خلف ارزش برای مشتری، به مشتری نزدیک تر شد؟
• چشم انداز: تجربه کار با مشتریچ
• تعریف مشتری: رفتار و بررسی نیازهای او
• تحلیل توانایی
• قسمت بندی کردن مشتریان هدف، با توجه به ارزش
• هدف هر بخش از مشتریان تعریف شده:

 

اکتساب، توسعه، نگهداری و کارایی
• معیارها: رضایتمندی، وفاداری، هزینه ی خدمتگذاری و رضایت کارکنان
• ترسیم راهبرد بر اساس چرخه عمر مشتری

 

مرحله نخستین تدوین راهبرد CRM، قراردادن مشتریان دررده‌های مشخص و تنظیم اهداف و اندازه‌های هر رده و قسمت است.

مرحله دوم، ارزیابی وضعیت مشتریان، به عنوان یکی از دارایی‌هاست. این ارزیابی مستلزم ترسیم قوت‌هاو ارزش روابط مشتری از دو منظر زیر است:
• مشتری چقدر ارزش برای شرکت به ارمغان می آورد؟
• شرکت چقدر ارزش برای مشتری قائل خواهد شد؟

 

حاصل این ارزیابی ، ماتریس دارایی مشتری ، است که ترکیبی از نظریه ی تولید کننده در خصوص رده‌های ارزشی تعریف شده مشتری و برآورد توانایی‌های روابط مشتری است.
مرحله سوم، تعریف اهدافی است که باید دستیابی شود و تاکتیک‌هایی است که باید استفاده گردد. راهبرد مشتری، راهبرد بازاریابی سنتی را برای رده‌های مختلف مشتری هدف، مطابق با نیازها ترسیم می کند.

طراحی تجربه کار با مشتری
تعامل با مشتری، یکی از ملزومات اصلی درآمدهای بالقوه است. نداشتن این تجربه یا ضعیف بودن، به منزله از دست دادن کل یا برخی از مشتریان است. با اجرا و پیاده سازی سیستم باز خورد مشتریان شرکت از نظریات و شکایت ها مشتری آگاه و به این ترتیب رفع این مشکل ها نیز برای شرکت‌ها میسر می شود.  
برای اطلاعات بیشتر لطفا از این سایت بازدید کنید.
 

ایجاد همکاری‌های سازمانی
یکی از راههای برگشت عمده سرمایه گذاری برای CRM، تغییر رفتار سازمانی است. برای انجام این کار وجلب مشارکت مردم، باید برنامه ریزی زمانی و دوره ای کرد. مدیریت موفقیت آمیز تغییر دارای چند مولفه ی عمده است:
• رهبری: مدیرعامل باید تا آنجا که می تواند ساختار سازمان خود را از حالت سلسه مراتبی خارج و آن‌ها را با انگیزه تر نماید.
• مهارت‌ها و توانایی‌ها: مهارت‌های لازم در زمینه IT، تجزیه و تحلیل، مدیریت پروژه، تسهیلات و خدمات باید در سازمان ایجاد گردد.
• دانش: تسهیم دانش، منجر به مشارکت و نوآوری می شود. البته در این راه موانع زیادی وجود دارد. به کارگیری ابزارهای مدیریت دانش و تکنیک‌های آن، از جمله موارد مهم در تسهیم دانش است.
• سازمان: رده‌های تصمیم گیری باید به رده‌های مرتبط با مشتری نزدیک شود تا انجام کار سریع تر شود. ساختار سازمانی باید از سیستم‌های مجازی و جوامع استفاده کند.
• انگیزه‌ها: اهداف باید با اهداف مشتری هماهنگ باشد چرا که پذیرش مشارکت خود، محرک بسیار توانمندی است.
فرایند طراحی مجدد

 

استفاده از رویکرد مبتنی بر مشتری، بر بسیاری از کاربرها تأثیر گذار خواهد شد. این رویکرد، مشخص می کند که کدام شرکت می تواند خود را ارتقاء دهد و به مشتریان ارزش عرضه دارد. برای انجام مهندسی مجدد مشتری، چارچوب زیر پیشنهاد می شود.
• نقاط تأثیر گذار بر مشتریان شناسایی و ممیزی شوند.
• فرایندهای کلیدی را بتوان از نظر مشتری شناسایی کرد و به این ترتیب بسیاری از علل نارضایتی مشترکین مشخص می شود.
•بر اساس تأثیر فرایندها روی اهداف راهبردی CRM، این فرایندها را اولویت بندی کنید.
• فرایندهای کلیدی را بر اساس میزان تأثیرشان روی ارزش مشتری اندازه گیری برآورد کنید.
• به هنگام نیاز، تغییرات لازم را در بخش‌هایی که مستقیم با مشتری سر و کار دارند و بخش‌های پشتیبانی اعمال کنید.

 

مسئولیت کارها و فرایندها را به افراد بسپارید. این مسئولیت باید به صورت متقابل بین افراد تقسیم شود.
• میزان و چگونگی تأثیر تغییرات بر تولید کنندگان و سایر شرکای کاری تان را بررسی کنید.
• با استفاده از نظریات دریافتی از مشتریان، اهدافی قابل دستیابی و با مفهوم ایجاد کنید. برای سرمایه های مهم تان، توافقنامه سطح سرویس (SLA) درست کنید.
• مشتریان خود را در رده‌های مختلف تعریف، فرایندها را ارزیابی مجدد و SLA‌ها را مجددا" تعریف نمایید.

 

خلق راهبرد اطلاعاتی برای مشتریان
CRM موفق، منوط به ایجاد جریان اطلاعات مشتری است که مانند جریان خون در سازمان تلقی می شود و این جریان، پلی است برای ادغام سیستم‌های تحلیلی و عملیاتی سازمان.
ایجاد طرح کسب و کار برای منبع یابی، حفظ و ارتقاء موجودی‌های اطلاعاتی از مشتری، یکی از ملزومات دستیابی به اهداف CRM است.
تسهیم و به اشتراک گذاری اطلاعات مشتری در داخل بنگاه تجاری، بخشی از راهبرد منسجم سازمانی است معمولا" موارد زیر در این راهبرد دیده می شوند؛
• مشتری از چه کانال‌هایی باید استفاده کند.
• چه محصولاتی باید به مشتری فروخته شود.
• آیا بنگاه تجاری باید بر افزایش رضایت مشتری تأکید کند.
• کدام حوزه از زنجیره ارزش مشتریان بنگاه، فرصت‌هایی برای کسب مزایای رقابتی است وکجای کار مشتری را رنج می دهد.

 

چه باید کرد:
• باید راهبرد اطلاعاتی مناسبی را برای CRM تهیه کرد. اطلاعات مشتری بنیان هر برنامه ی CRM است.
• حلقه‌های ضعیف در زنجیره ارزش روابط مشتری بنگاه خود را شناسایی و تقوطت کنید.
تحقق CRM با به کارگیری فناوری
بنگاههای تجاری معقول منابع فراوانی برای کاربردهای CRM دارند. این کاربردها گستره ای بزرگ از سیستم‌های رو به رشد گرفته تا کاربردهای مربوط به بنگاه‌های تجاری را در بر می گیرد. استفاده از مجموعه ی یکپارچه در بنگاه، یکپارچگی درونی داده‌ها و فرایندها را تضمین می کند.

 

چه کار باید کرد:
باید سطوح مهارتی، دورنمای فناوری، فرایندهای آن، مدل اطلاعاتی و نیازهای یکپارچه سازی بنگاه خود را قبل از ارزیابی و گزینش کاربردهای CRM، مورد بازبینی قرار گیرند.
تعریف و پایش معیارها
• تنظیم سطح توفیق بنگاه در تحقق اهداف CRM
• اخذ باز خورد برای اصلاح راهبرد CRM و اجرای آن
• پایش برخورد با مشتریان
• انجام مدیریت دگرگونی
• تغییر نحوه پرداخت به کارکنان
• بررسی میزان علاقه ی بنگاه به ارزیابی در رابطه با رقبا

 

چارچوب کاری مدیریت عملکرد امری ضروری است. باید در نظر داشت که راهبر CRM بدون داشتن معیارهای بهم متصل سلسله مراتبی، یحتمل محکوم به شکست خواهد بود:
• مدیران اجرایی باید معیارهای واحدی را تدوین کند.
• با ایجاد معیارها، میزان موفقیت راهبرد CRM ارزیابی شود. این معیارها باید ارتباط روشنی با اهداف شرکت داشته باشند.
• معیارهای پردازش و عملیات، خود تاکتیک شرکت‌ها رامحک می زند و سایر معیارهای راهبردی مشتری را تقویت‌می کند.
• معیارهای زیرساخت کار، مبین کارآمدی فرایندهای خاص و دروندادی برای معیارهای فرایندی و عملیاتی است.
برای محقق شدن چارچوب مذکور باید کارهای زیر انجام شود:
• سلسله مراتب معیارهای CRM به منظور تعریف اهداف کلیدی راهبرد CRM ایجاد و پیشرفت کار در تحقق این اهداف پیگیری شود. ایجاد فرایندهایی برای نظارت مستمر بر بازخوردهای

دریافتی از مشتریان و هدایت پژوهش بازار از ملزومات این کار است.
• ایجاد سلسله مراتب معیارهای CRM به صورت اولویت و از بالا به پایین، بررسی نتایج کار و اطمینان از سطوح مختلف و ارتباطات داخلی این معیارها. در این میان، همکاری با بخش مالی امری ضروری است چرا که این معیارها باید در کل معیارهای مجتمع شرکت قرار گیرند.
• کسی را به عنوان مسئول ترسیم و تعریف ارتباطات میان معیارهای CRM منصوب کنید.
نتیجه گیری
در مجموع باید متذکر شد که راهبرد تجاری، راهبردی مربوط به کار کسب است و مجموعه ای یا طبقه ای از کاربردها و فناوری‌ها نیست. علیرغم این که فناوری امری بسیار مهم برای اجرای راهبردهای CRM است، CRM خود فناوری نیست. 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۱۰ ارديبهشت ۹۷ ، ۰۹:۵۳
majid baradaran

مصرف کنندگان تنها بر اساس قیمیت تصمیم نمی گیرند اما واضح است که قیمت بی تاثیر هم نیست. اگر خیلی بالا باشد ممکن است مصرف کننده حتی وقتی صرف شناخت بیشتر مزایایی که باعث بالارفتن قیمت محصول شده  است نکند . اگر قیمت خیلی پایین باشد ممکن است مصرف کننده هیچ ارزشی در محصول نبیند و به سراغ محصولات رقیب برود.

قیمت گذاری همیشه در مورد ارزش است. اگر مصرف کننده ارزش بالاتر ببیند پرداخت بیشتر ممکن است هیچ مساله ای نباشد. اما اگر ارزشی در محصول نبیند گذشتن از آن برای او راحت است. قیمت گذاری در قلمرو ارزش مصرف کننده اهمیت دارد. به عبارت دیگر اگر قیمت شما از قیمت رقیبتان بالاتر است برای اینکه مصرف کننده حاضر به پرداخت هزینه اضافی باشد باید قادر باشید توضیح دهید که چرا چنین است.اگر قیمت شما از رقیبتان کمتر است باید قادر به توضیح این باشید که چرا می توانید محصول را باقیمت کمتری بفروشید اما همان کیفیت بالا را ارائه دهید.

رضایت مشتری

قبل از اینکه حتی به قیمت گذاری محصول خود فکر کنید باید بدانید که تولید و فروش آن برای شما چقدر هزینه دارد. نقطه سر به سر شدن شما نقطه ای است که در آن نه سود می کنید و نه ضرر .واحد سر به سر شما تعداد واحدهایی است باید برای سر به سر شدن تولید کنید یا بفروشید.

نقطه و واحد سر به سر شدن در رفتار مصرف کننده اهمیت دارند چرا که به شما این امکان را می دهند که فضا و امکان خود را برای ارائه تخفیف و نمونه های مجانی به مصرف کننده جدید احتمالی خود بشناسید.

انتخاب استراتژی قیمت گذاری

قیمت گذاری می تواند یکی از مشکل ترین قسمت های « ۴ پ » بازاریابی باشد. به این دلیل که هیچ روش صحیح مشخصی برای قیمت گذاری محصول وجود ندارد. هنگام قیمت گذاری باید چیزهای زیادی را مد نظر داشته باشید.چیزهایی از قبیل موقعیت خود در بازار ، تقاضا برای محصولتان و هزینه تولید محصولتان.  همچنین باید هدفی را که می خواهید با قیمت گذاری به ان برسید تعیین کنید. این هدف همیشه فقط فروش محصول نیست. پس از اینکه مولفه های قیمت گذاری را مدنظر قراردادیدو هدف مورد نظر را تعیین کردید باید یافته های خود را بارفتار مصرف کننده تان همتراز کنید.

  1. آیا او ارزش قیمت برگزیده شما را متوجه می شود؟
  2. قیمت شما در مقایسه با قیمت رقیبانتان چگونه است؟
  3. آیا می توانید به منظور نشان د ادن ارزش خود به مصرف کننده برای محصولتان کمیت تعیین کنید؟

مدنظر قرار دادن این پرسش ها اهمیت دارد چرا که مصرف کنندگان تنها براساس قیمت خرید نمی کنند .آنها براسا س ارزشی که محصول برای نیازها و خواسته هایشان همراه دارد خرید می کنند.

 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰ ۰۴ ارديبهشت ۹۷ ، ۱۴:۵۲
majid baradaran

10 توصیه کاربردی برای نظارت بهتر بر عملکرد کارکنان 

نظارت مستمر و دقیق بر عملکرد کارکنان از اهمیت و جایگاه شایان‌توجهی در فرآیند مدیریت و هدایت افراد در سازمان‌ها برخوردار است و لذا یکی از چالش‌های مهمی که مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه در ابتدای فعالیت‌شان به‌عنوان مدیر با آن باید دست و پنجه نرم کنند، همین نظارت بر عملکرد‌ها و کارکردها است. چراکه نظارت درست و مستمر بر عملکرد کارکنان است که زمینه بهبود و تقویت فرآیند پاداش‌دهی و قدردانی از عملکردهای مثبت و اصلاح عملکردهای ضعیف را تسهیل می‌کند و در نهایت افراد سازمان را به سمت تحقق اهداف مقرر سوق می‌دهد. در اینجا 10 توصیه برای کسانی که به تازگی وارد عرصه مدیریت و نظارت بر عملکرد شده‌اند ذکر شده که آنها را قادر می‌سازد تا به نحو بهتری امر خطیر نظارت بر عملکرد و ارائه بازخورد‌های لازم را انجام دهند. مطالعه این توصیه‌ها حتی برای کسانی که سال‌هاست در زمینه نظارت و ارزیابی عملکرد فعالیت می‌کنند نیز خالی از لطف نیست.

نظارت بهتر بر عملکرد

1.       رایج‌ترین نوع کم‌کاری و ضعف عملکردی را در درون سازمان‌تان شناسایی کنید:

یکی از اولویت‌ها و ضرورت‌های عرصه نظارت بر عملکرد افراد در سازمان‌ها عبارت است از شناسایی الگوهای رفتاری و عملکردی کارکنان و تشخیص نقاط ضعف عملکردی در میان کارکنان. ناگفته پیداست که تا پیش از شناسایی مشکلات و ضعف‌ها نمی‌توان در راستای حل آنها گام برداشت و پس از انجام این کار است که راه برای بهبود عملکرد‌ها فراهم می‌آید.

2.       عملکرد کارکنان را با استاندارد‌های شرکت مقایسه کنید:

یکی از اشتباهات رایج بین مدیران و ناظرانی که به تازگی وارد عرصه ارزیابی عملکرد و نظارت شده‌اند این است که آنها عملکرد هر فردی را با فرد یا افرادی دیگر مقایسه می‌کنند درحالی‌که این کار کاملا اشتباه است و باعث سرخوردگی افراد می‌شود. اقدام درست در این زمینه عبارت است از مقایسه مستمر و دقیق عملکرد افراد با استاندارد‌ها و معیار‌های عملکردی شرکت و سازمان. به‌طور کلی، استاندارد‌های عملکردی به این دلیل طراحی و تدوین می‌شوند که عملکرد کارکنان بر مبنای آنها سنجیده شود لذا یکی از وظایف ناظر، مقایسه عملکردها با استاندارد‌ها و معیارها است.

3.       همیشه به دنبال نمونه‌های ایده‌آل و مطلوب عملکردی باشید:

هرچند که مقایسه کردن افراد با هم کار درستی نیست اما اشاره هدفمند به عملکرد مطلوب بخش‌ها و افراد لایق و کارآمد می‌تواند باعث الگوسازی و مشخص شدن نقشه راه برای بهبود عملکردها در آینده شود. در این میان می‌توان از اطلاعات و رهنمون‌های بخش نیروی انسانی سازمان نیز کمک گرفت.

4.       نظارت بر عملکرد کارکنان نباید یک امر خاص و تعجب‌آور به نظر برسد:

درصورتی که نظارت بر کارکنان به صورت منظم انجام شود، دیگر به آن به‌عنوان امری عجیب و شوک‌آور نگاه نخواهد شد. بنابراین گفت‌وگوی یک ناظر و ارزیاب با کارمندان در مورد عملکرد کارکنان باید به‌عنوان پدیده‌ای عادی و متداول تلقی شود و نه اتفاقی بدیع و مرموز.

5.       کارمندان را در امر نظارت بر عملکردشان مشارکت دهید:

اگرچه این وظیفه ناظر و ارزیاب است که عملکرد افراد را مورد بررسی و بازبینی قرار دهد اما هیچ‌گاه نباید فراموش کرد که خود افراد را نیز باید در این مسیر مشارکت داد. برای این کار می‌توان یک نسخه از ارزیابی‌های قبلی صورت گرفته از افراد را در اختیارشان قرار داد تا آنها از نقاط قوت و ضعف خود آگاه شوند و ضمن تقویت نقاط قوت در راستای رفع نقاط ضعف اقدام کنند تا از تکرار عملکرد‌های ضعیف در آینده جلوگیری شود. ارائه فرم‌های خودارزیابی نیز در این میان می‌تواند موثر و سازنده باشد.

6.       بهترین زمان و مکان را برای برگزاری جلسات ارزیابی عملکرد کارکنان اختصاص دهید:

‌اگر می‌خواهید در مورد عملکرد هرکدام از کارکنانتان با آنها صحبت کنید، این کار را در محیطی آرام و به دور از دیدگان دیگران و به صورت خصوصی انجام دهید. اتمسفر مثبت اتاق جلسه می‌تواند به تلطیف شرایط کمک شایانی کند. زمان برگزاری چنین جلسه‌ای نیز بسیار مهم است. برگزاری جلسه در روز‌ها و ساعت‌هایی که هم ارزیاب و هم کارمند دچار تنش بوده‌اند، کار درستی نیست و بهتر است که برگزاری چنین جلساتی به زمانی که هر دو طرف به دور از تنش و استرس هستند، موکول شود.

7.       هم صحبت از گذشته، هم سخن گفتن از آینده:

‌تجربه نشان داده که سخن گفتن صرف از عملکرد افراد در گذشته و افسوس خوردن از ضعف‌ها و ناکارآمدی‌ها و یا تاکید بیش از حد بر عملکردهای مطلوب تاثیر چندانی بر بهبود عملکرد‌ها در آینده نخواهد داشت و در برخی موارد موجب یأس و سرخوردگی یا مغرور شدن بیش از حد افراد می‌شود. پس بهتر است علاوه‌بر صحبت از گذشته، بخش عمده‌ای از گفت‌وگوهای بین ناظران و کارکنان به آینده و عملکرد‌های مطلوب آتی افراد معطوف شود.

8.       از کارکنانتان بخواهید در مورد عملکرد خودتان و انتظاراتشان از شما هم نظر بدهند:‌

در اغلب موارد قرار دادن افراد در موقعیت قضاوت بر عملکرد دیگران باعث می‌شود تا آنها مسوولیت بیشتری احساس کنند و در نتیجه عملکرد بهتری را از خود بروز دهند. پس برای افزایش احساس مسوولیت در کارکنان و به‌عنوان گام اول از آنها بخواهید تا عملکرد شما را مورد ارزیابی قرار دهند. با این کار هم قادر خواهید بود از نقاط ضعف و قوت خود آگاه شوید و هم به کارکنانتان یاد می‌دهید که چگونه مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت.

9.       جلسات ارزیابی عملکرد را چندین‌بار در سال برگزار کنید:

یکی از سنت‌های غلط و رایج در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، انجام ارزیابی عملکرد و برگزاری جلسات گفت‌وگو درباره عملکرد افراد به‌صورت سالی یک‌بار است که صرف‌نظر از دشواری‌های متعدد در برنامه‌ریزی و برگزاری، تاثیر چندانی در بهبود عملکرد‌ها در عمل نخواهد داشت. پس آسان‌تر و عاقلانه‌تر آن است که چنین برنامه‌هایی به دفعات در طول سال انجام شود تا اثرگذاری آن بیشتر و اجرای آن آسان‌تر باشد.

10.    حتما در کلاس‌های آموزش ارزیابی عملکرد و نظارت شرکت کنید:

چنانچه در سازمان و شرکت شما برنامه آموزشی نظارت و ارزیابی عملکرد در حال برگزاری است یا قرار است برگزار شود به‌طور جدی و فعال در آنها شرکت کنید و همیشه خود را در موقعیت آموختن و یادگیری قرار دهید و چنانچه چنین فرصت‌هایی در درون سازمان تان فراهم نیست، در خارج از سازمان به دنبال چنین کلاس‌های آموزشی بگردید.

 

۱ نظر موافقین ۱ مخالفین ۰ ۰۱ فروردين ۹۷ ، ۱۰:۲۳
majid baradaran